Alles over Conflicten

Inhoud:

1. Kenmerken van conflicten
2. Functionele en disfunctionele conflicten
3. Oorzaken van conflicten
4. Gevolgen van conflicten
5. Soorten conflicten

Het woord conflict wordt te pas en te onpas gebruikt. Is het eerste de beste verschil van  mening al een conflict? Het klinkt beduidend gematigder als iemand zegt: “Ik heb een verschil van mening met Piet”, dan wanneer hij zegt: “Ik heb een conflict met Piet.” Een “normaal” verschil van mening blijkt minder ernstig dan een conflict. De spanning eromheen is minder groot en de tijdsduur korter. Wel kan een meningsverschil uiteindelijk uitlopen op een conflict. Maar op welk moment is daar eigenlijk sprake van?

Een ‘echt’ conflict heeft een aantal kenmerken. We noemen een aantal karakteristieken van conflicten tussen personen, groepen of organisaties:

• een conflict bestaat tussen twee of meer partijen die structureel of functioneel met elkaar te maken hebben;
• standpunten van de ene partij sluiten die van de andere SCHIJNBAAR uit;
• de betrokken partijen willen over en weer voordeel uit het conflict halen ten koste van de ander(en); men doet dat door de andere partij(en) te intimideren, te belemmeren, te benadelen of zelfs te beschadigen;
• een conflict strekt zich uit over een langere periode.

De opvatting dat conflicten alleen maar schadelijk zijn, heeft geen serieuze aanhangers meer onder wetenschappers. Dat wil natuurlijk niet zeggen dat ieder conflict nuttig is.
We onderscheiden:

• functionele conflicten
• disfunctionele conflicten

Functionele conflicten

Functionele conflicten kunnen, mits goed gehanteerd, positief resultaat opleveren voor de conflicterende partijen. Een conflict tussen medewerkers over de beste oplossing van een probleem kan veel toevoegen aan kennis en ervaring van medewerkers. Door dieper op details in te gaan, meer naar elkaar te luisteren, meer te brainstormen, meer alternatieven te bedenken en meer oplossingen aan te dragen, ontstaat bij beide partijen verrijking van kennis en ervaring. Bij volgende problemen heeft men daar profijt van.

Disfunctionele conflicten

Disfunctionele conflicten voegen niets toe. Integendeel, ze verstoren de sfeer. Ze dienen daarom voorkomen of zo snel mogelijk opgelost te worden. Een voorbeeld van een disfunctioneel conflict is ruzie tussen twee medewerkers omdat de een sinds kort zijn auto parkeert waar de ander altijd stond.

Het is niet altijd eenvoudig om het verschil tussen functionele en disfunctionele conflicten te herkennen. Kennis van soorten conflicten, verschijningsvormen en potentiële conflictbronnen maakt dat je conflicten beter leert hanteren. Als je in de praktijk met conflicten te maken krijgt, doe je er goed aan de theorie er nog eens bij te halen. Vraag ook feedback van personen die al met conflictoplossingen te maken hebben gehad.

Oorzaken en gevolgen van conflicten

Conflicten hebben altijd een oorzaak, maar het herkennen van de juiste oorzaak is niet altijd gemakkelijk. Meestal herkennen we conflicten in eerste instantie aan de gevolgen. We bespreken een aantal bekende oorzaken en aansluitend een aantal gevolgen.

Wil je leren effectiever met conflicten om te gaan kijk dan eens naar

De Kern van Samenwerken, Teamontwikkeling of De Congruentiemanager 

Oorzaken van conflicten

Veelvoorkomende oorzaken van conflicten in arbeidsorganisaties zijn:

• middelenverdeling
• machtsverschillen
• emoties
• communicatie en informatie
• afhankelijkheidsrelaties
• cultuurverschillen
• onduidelijke structuur
• tijdsdruk

Middelenverdeling

De verdeling van middelen is vaak aanleiding voor het ontstaan van conflicten. Middelen moeten we hier ruim opvatten als: personele middelen, financiële middelen, ruimte, apparatuur, inrichting of toewijzing van opleidingsfaciliteiten.

Machtsverschillen

Het bestaan van machtsverschillen tussen partijen kan makkelijk tot conflicten leiden.

Hoe kleiner het machtsverschil, des te groter is de kans op een conflict. Bij kleine verschillen proberen partijen namelijk in elkaars “machtsgebied” te komen. Bij grote machtsverschillen is de kans op conflicten kleiner. De partij met de meeste macht zal die macht gebruiken om het conflict de kop in te drukken. Als dan echter toch een conflict ontstaat is dat meestal zeer ernstig. We zien dat bijvoorbeeld als medewerkers het vertrouwen in hun directie opzeggen.

Emoties

Onder de noemer “emoties” valt een veelheid aan vooral gevoelsmatige factoren. Denk aan:

• Erkenning
• Zekerheid
• Kwaliteit van het werk of
• Samenwerken met mensen waar het niet mee klikt.

Bij emotieconflicten is de oorzaak vaak moeilijk te onderkennen omdat deze gevoelsmatig is. Iemand kan het gevoel hebben dat hij altijd voor anderen op moet draaien. Dit kan veel stress opleveren. Kijk hier hoe je sterker tegen stress kunt worden.

Communicatie en informatie

Een veel voorkomende oorzaak van conflicten is gebrekkige communicatie met als gevolg geen of onvolledige informatie. Het conflict ontstaat dan doordat partijen onvoldoende geïnformeerd zijn of doordat men elkaar niet goed begrijpt: de bekende communicatie-stoornis.

Afhankelijkheidsrelaties

In situaties waarin mensen van elkaar afhankelijk zijn bij het leveren van (arbeids) prestaties, ontstaan ook gemakkelijk conflicten. Een voorbeeld: medewerkers (of hele afdelingen) die niet verder kunnen omdat een ander een taak nog niet af heeft, worden boos. Bij groepen speelt dan het wij-ten-koste-van-zijgevoel een belangrijke rol. De groep hecht zoveel belang aan de eigen doelstellingen dat die van de andere partijen uit het oog verloren worden.

Cultuurverschillen

Met cultuurverschillen worden verschillen in normen en waarden tussen individuen en groepen bedoeld. Als deze te ver uit elkaar liggen of als de normen en waarden van de ene partij die van de andere zelfs uitsluiten, is er een grote kans op conflicten.

Onduidelijke structuur

De organisatiestructuur is een potentiële conflictbron. Formeel geregelde communicatie kan stroef verlopen. Bevoegdheden en verantwoordelijkheden kunnen onduidelijk zijn toegewezen. Dat laatste komt vaak voor tussen lijn- en stafafdelingen, die daarom regelmatig met structuurconflicten te maken hebben. Daarnaast geven complexe project- of matrixstructuren makkelijk aanleiding tot conflicten.

Tijdsdruk

Direct of indirect is tijdsdruk ook een oorzaak van conflicten. De verschillende partijen werken naar een deadline en hebben weinig of geen tijd voor overleg en communicatie. Meestal blijven de gevolgen beperkt tot kleine meningsverschillen of irritaties, maar soms – vooral als tijdsdruk structureel is – groeien irritaties uit tot conflicten.

lees eventueel 101 tijdmanagement tips

Gevolgen van conflicten

Een conflict wordt, zoals gezegd, meestal herkend aan de gevolgen.

Drie veelvoorkomende gevolgen zijn:

• stijging activiteitenniveau
• toename groepsprocessen
• emotionele reacties

Stijging activiteitenniveau

Vooral in het beginstadium van een conflict zien we het activiteitenniveau van individuen toenemen; de partijen gaan energie steken in het conflict. Men gaat zich documenteren, men laat zich over de eigen standpunten informeren en men probeert de zwakte van de tegenpartij te achterhalen.

Toename groepsprocessen

Een ander gevolg van conflicten is een toename van allerlei groepsprocessen, ook als het oorspronkelijk gaat om een conflict tussen twee personen. In eerste instantie proberen individuen medestanders te zoeken. Vervolgens ontstaan groepen, die weer proberen coalities tegen de andere partij te sluiten. Zo probeert men meer groepen achter de eigen doelstellingen te krijgen.

Emotionele reacties

Bekende gevolgen van conflicten zijn emotionele reacties als boosheid en woede-uitbarstingen. Niet zo verwonderlijk, een conflict bestaat immers vooral wegens de sterke emotionele betrokkenheid van partijen.

Emotionele reacties worden veroorzaakt door onmacht: men is niet in staat de andere partij te overtuigen of het conflict te beheersen.

Conflicten veroorzaken daardoor spanningen. Het gevolg kan stijgend ziekteverzuim zijn.

Soorten conflicten

We zagen dat voor het ontstaan van conflicten verschillende bronnen zijn aan te wijzen.

We kunnen conflicten ook indelen naar omvang. Als we kijken naar het aantal personen dat bij conflicten betrokken is, onderscheiden we:

• Persoonlijke conflicten, rolconflicten en keuzeconflicten
• Conflicten tussen personen
• Conflicten tussen groepen
• Conflicten tussen organisaties

Conflicten kunnen in omvang groeien: uit persoonlijke conflicten kunnen conflicten tussen personen ontstaan en uit conflicten tussen personen kunnen groepsconflicten ontstaan.

1          Persoonlijke conflicten

Persoonlijke conflicten noemen we ook wel individuele of intrapersoonlijke conflicten. Dit soorten conflicten spelen zich in de persoon zelf af.

We onderscheiden twee soorten:

• Rolconflicten
• Keuzeconflicten

1.1       Rolconflicten

Iedereen vervult in zijn leven meerdere “rollen”. Iemand heeft bijvoorbeeld de rollen: werknemer, leidinggevende, echtgenote, moeder, oudere zus, vriendin en lid van een sportteam. Al deze rollen kunnen met elkaar in conflict komen.

Er is dan sprake van een loyaliteitsconflict. Veel leidinggevenden op middenkaderniveau hebben ermee te maken: aan welke partij moeten ze loyaal zijn? Welke belangen moeten ze laten voorgaan? Die van de organisatie of die van medewerkers?

Rolconflicten kunnen we verder uitsplitsen in:

• externe rolconflicten
• interne rolconflicten

1.1.1    Externe rolconflicten

Conflicten die iemand heeft doordat hij meerdere rollen vervult, noemen we externe conflicten. Een voorbeeld: Jan Overweg is uit hoofde van zijn functie belast met zoeken naar een geschikte locatie voor een nieuwe bedrijfsvestiging. De gemeente doet een zeer aantrekkelijk aanbod voor een geschikt terrein. Dit terrein ligt echter vlak naast de tennisbanen van de club waar hij de voorzitter van is. De tennisclub heeft ook een oogje op dat terrein en bovendien zal de club niet geïnteresseerd zijn in een grote bedrijfshal als buurman. Jan heeft nu duidelijk te maken met twee tegenstrijdige belangen. Door de twee rollen die hij vervult, heeft hij een extern rolconflict.

1.1.2    Interne rolconflicten

Naast het extern rolconflict kennen we het intern rolconflict. Hiervan is sprake als een persoon een conflict heeft binnen één en dezelfde rol die hij vervult. Weer een voorbeeld: Het topmanagement verwacht van een leidinggevende autocratisch leiderschap met veel controle. De medewerkers verwachten juist democratisch leiderschap en weinig controle. Ze zijn capabel genoeg om hun werk zelfstandig te doen. De leidinggevende heeft nu een rolconflict binnen zijn rol van leidinggevende.

1.2       Keuzeconflicten

Een andere vorm van een persoonlijk conflict is het keuzeconflict. Voor degenen die de film “Sophie’s choice” kennen: dat is een heel duidelijk voorbeeld van een keuzeconflict. Sophie werd tijdens de oorlog door een Duitse kampcommandant voor de keuze gesteld één van haar twee kinderen de gaskamer in te laten gaan. Ze “mocht” zelf kiezen wie van de twee.

Keuzeconflicten kunnen we onderverdelen in drie typen:

• positief/positief: hierbij is sprake van een keuze uit twee gunstige alternatieven (meer een luxeprobleem)
• negatief/negatief: keuze uit twee alternatieven die beide ongunstig zijn
• positief/negatief: keuze uit alternatieven die beide voor- en nadelen hebben.

Afbeelding: Schematische weergave van intra persoonlijke conflicten.

2          Conflicten tussen personen

Conflicten tussen personen noemen we inter-persoonlijke conflicten. Ze komen veel voor. Meestal worden ze veroorzaakt door onverenigbare karakters, verschillen in normen en waarden of door verschil van mening over taakopvatting en inzet. In veel gevallen zijn ze disfunctioneel en bedreigend voor de sfeer. Inter-persoonlijke conflicten moeten we daarom snel oplossen. Wanneer de betrokken personen loyaliteit gaan zoeken, kunnen uit inter-persoonlijke conflicten gemakkelijk groepsconflicten ontstaan.

Een indeling van conflicten tussen personen is:

• Instrumentele conflicten
• Sociaal-emotionele conflicten
• Belangen conflicten

2.1       Bij instrumentele conflicten is er sprake van een zakelijk verschil van mening tussen personen; bijvoorbeeld over de te volgen strategie of over de onderlinge taakverdeling. Hierbij is sprake van zakelijke verschillen van mening tussen personen of partijen. Men is het bijvoorbeeld niet eens over de strategie van het bedrijf of de onderlinge taakverdeling.

Oplossing van instrumentele conflicten kan op zakelijke wijze gebeuren, door middel van:

• inwinnen van extra informatie
• duidelijk formuleren van probleem en alternatieven
• afspraken over procedures en taakverdeling.

2.2       Sociaal-emotionele conflicten betreffen bepaalde persoonlijke voorkeuren van medewerkers. De een mag de ander graag of misschien niet; iemand heeft een hekel aan de wijze van optreden van een ander. Soms hebben medewerkers verschillende normen en waarden. Deze conflicten kunnen belemmerend werken voor de communicatie.

Sociaal-emotionele conflicten kunnen opgelost worden door:

• medewerkers de irritaties over en weer te laten bespreken (openheid)
• psychosociale training van medewerkers (teambuilding e.d.)
• trainen in open communicatie
• betere informatie-uitwisseling stimuleren

2.3       Belangenconflicten betreffen onenigheid tussen medewerkers omdat een van de partijen merkt dat de ander zijn belangen schaadt. Denk bijvoorbeeld aan een verdeling van budgetten binnen een bedrijf, waarbij een manager meent er bekaaid af te komen in vergelijking met een collega.

Belangenconflicten worden in het algemeen opgelost door onderhandelingen (geven en nemen). Hulpmiddelen daarbij zijn:

• expliciteren van de (tegengestelde) belangen
• onafhankelijke voorzitter benoemen of arbitreren
• compromis laten sluiten

Conflictgrid

Het verschillende gedrag van partijen in een conflict kan worden weergegeven in de vorm van een conflictgrid. Afhankelijk van het belang dat partijen hechten aan de onderlinge relatie enerzijds en het belang dat zij hechten aan het resultaat anderzijds ontstaan de volgende mogelijkheden voor gedrag (zie afbeelding).

Wil je leren effectiever met conflicten om te gaan kijk dan eens naar

De Kern van Samenwerken, Teamontwikkeling of De Congruentiemanager

Wedijveren
Dit zijn vaak de meest assertieve persoon én degene die zich niet bekommert om samenwerking of het welbevinden van mensen in zijn omgeving, zolang als hij zijn doelen realiseert. Dat laatste kun je soms als positief beschouwen.

Vermijden

Dit zijn veelal mensen die noch doelen realiseren, noch geïnteresseerd zijn in de relatie met de ander. Hij of zij vermijdt het liefst conflicten en vindt ook dat hij of zij daar meestal niets mee te maken heeft. Voordeel van die afstand is overigens dat deze personen goed in staat zijn om een objectief oordeel over het conflict te geven, zij hebben immers weinig belang bij beide zijden. De vraag is in hoeverre ze betrokken zijn.

Samenwerken

De mensen die we hier vinden probeert zowel de relaties goed te houden, en ook de doelen te realiseren. Zij hebben een balans gevonden tussen het eigen belang en die van anderen en zijn door middel van exploreren ook steeds bezig om al die belangen te onderzoeken, in kaart te brengen en te behartigen.

Toegeven

Deze personen bekommeren zich vooral om de relatie met anderen en zijn zeer coöperatief. Ze worden dan ook meestal aardig gevonden door hun omgeving, kunnen zich goed inleven in anderen en zijn daarom ook goede gesprekspartners. Maar hun eigen doelen realiseren ze veelal niet.

Compromissen zoeken

Hier vinden we de snelle onderhandelaars: ze nemen te weinig tijd om win-win situaties te onderzoeken en komen vaak uit op ‘samen delen’. De compromis methode levert nooit het optimale resultaat voor alle partijen op. Dat is soms prima, bijvoorbeeld indien de belangen klein zijn.  Zijn de belangen groot dan is het vaak beter om meer energie te stoppen in het onderhandelen.

3          Conflicten tussen groepen

Conflicten tussen groepen komen ook veel voor in organisaties. We noemen ze ook wel inter-groepsconflicten. Voorbeelden van groepen zijn: teams, afdelingen, projectgroepen of divisies. De bekendste oorzaken van conflicten tussen groepen zijn: afhankelijkheid van elkaar, cultuurverschillen en verschillen in verantwoordelijkheden en bevoegdheden (bijvoorbeeld lijn- en stafafdelingen).

Eerder hebben we al enkele gevolgen van conflicten genoemd. Voor groepsconflicten geldt daarbij nog een aantal andere effecten:

• Concurrentie tussen groepen
• Veranderende rol leidinggevende
• Afnemende contacten tussen groepen
• Ongunstige beïnvloeding sfeer en imago

Concurrentie tussen groepen

Het positieve gevolg van concurrentie is dat motivatie en betrokkenheid kunnen toenemen. Het nadeel is dat de communicatie binnen de organisatie ernstig verstoord kan raken doordat groepen uit concurrentie-overwegingen informatie achterhouden.

Veranderende rol leidinggevende

Bij conflicten tussen groepen doen medewerkers een sterker beroep op hun leidinggevende. Ze willen dat hij of zij voor hen optreedt als belangenbehartiger en beslisser. Daarbij neemt de besluitvaardigheid binnen de groep sterk af omdat de medewerkers zelf geen verantwoordelijkheid durven of kunnen nemen: de leidinggevende wordt geacht hun redder te zijn in netelige kwesties. Dit is strijdig met de oplossende rol die van de leidinggevende bij conflicten verwacht wordt.

Afnemende contacten tussen groepen

Een ander logisch gevolg van conflicten tussen groepen is dat de kwaliteit en kwantiteit van hun onderlinge contacten afneemt. Dit hoeft niet nadelig te zijn als de groepen hun taken onafhankelijk van elkaar kunnen verrichten. Het werkt echter negatief als coördinatie en overleg tussen de groepen voor de taakuitoefening noodzakelijk zijn.

Ongunstige beïnvloeding sfeer en imago

Conflicten tussen groepen zijn omvangrijker dan die tussen personen. Juist omdat ze omvangrijker zijn, zijn ze – ook voor externe contacten – makkelijk te herkennen. Dat dit geen goed doet aan het imago van de organisatie zal duidelijk zijn.

4          Conflicten tussen organisaties

Een bijzondere vorm van groepsconflicten zijn conflicten tussen organisaties. Onder organisaties verstaan we hier bedrijven, stichtingen, overheidsinstanties of overkoepelende organisaties als vakbonden en andere belangenverenigingen. Conflicten tussen organisaties vragen grote aandacht van de betrokkenen. Doorgaans staan er grote belangen op het spel en wordt er veel landelijke of regionale publiciteit aan gegeven. Als oorzaken voor conflicten tussen organisaties gelden dezelfde aanleidingen die we aan het begin van dit hoofdstuk noemden.

Voorbeelden daarvan zijn:

• conflict over verdeling van middelen (arbeidsvoorwaarden) tussen vakbond en werkgever
• machtsconflict over patentrechten tussen een kleiner en een groter softwarebedrijf
• cultuurconflict over gelijke arbeidsrechten voor vrouwen (normen en waarden) tussen een onderneming en een belangengroepering

Lees verder op de pagina Omgaan met Conflicten of Het Oplossen van Conflicten

Terug naar de Resultaatgericht Samenwerken Kennisbank