Delegeren van taken


Taken delegeren

 

Delegeren van taken is een belangrijk element van leidinggeven. We beginnen met een omschrijving.

 

Onder delegeren van taken verstaan we het overdragen van taken of verantwoordelijkheden aan een of meer anderen.

 

Als er veel wordt gedelegeerd dan spreken we van een organisatorisch gedecentraliseerd bedrijf. Als er weinig wordt gedelegeerd dan is er sprake van organisatorische centralisatie oftewel een gecentraliseerd bedrijf. Je kan ook geografisch decentraliseren bijvoorbeeld in een filiaalbedrijf.  Ondanks die geografische decentralisatie, kan er in zo’n bedrijf nog steeds sprake zijn van centralisatie; namelijk wanneer de filiaalmanagers weinig of geen eigen bevoegdheden bezitten.

 

Als we spreken van taakdelegatie gaat het alttijd ook over het delegeren van de bijbehorende verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden horen namelijk onlosmakelijk bij elkaar: je kan niet iemand een auto laten besturen als hij geen rijbewijs heeft (niet bevoegd is).

 

Delegeren kan op twee manieren:

  • incidenteel
  • structureel

 

1          Structureel delegeren

Structurele delegatie is permanent. Een leidinggevende kan niet zonder meer taken structureel delegeren, want dan creëert hij of zij is namelijk een nieuwe functie. We leggen dit uit met een voorbeeld. Als je formele taak voorzitter is bij het werkoverleg, dan ben je daar verantwoordelijk voor en wordt je ervoor betaald. Je kan je voorzitterstaak niet zonder meer structureel delegeren aan een medewerker. Je zou daarmee immers je eigen functie beperken en die van een ander uitbreiden. Dat kan niet zomaar zonder verdere consequenties. Wanneer iedereen zo maar willekeurig structureel taken delegeert, ontstaat chaos.

 

2          Incidentele delegatie

Als we het in deze paragraaf over delegeren hebben, bedoelen we incidentele of tijdelijke delegatie (heel simpel: “kun je even helpen?”, “wil jij dit onderdeel doen?”). De noodzaak tot incidentele delegatie doet zich op allerlei manieren voor.

Er kan zich een nieuwe, tijdelijke taak voordoen, die niemand in zijn functiebeschrijving heeft staan. Het kan gaan om een verzoek van de directie om en bepaald knelpunt te inventariseren of het “tussendoor” moeten uitvoeren van een taak die normaal door een andere afdeling gedaan wordt.

Ook bij vervanging wegens ziekte, vakantie of een vacature speelt incidentele delegatie een rol. De taken van de afwezige functionaris moeten door een ander uitgevoerd worden: ze worden gedelegeerd.

 

Voor succesvol delegeren van taken moet voldaan worden aan de volgende vijf voorwaarden:

  • De taken moeten een incidenteel of tijdelijk karakter hebben.
  • De functionaris aan wie een taak gedelegeerd wordt, moet beschikken over voldoende deskundigheid om de taak uit te voeren.
  • De functionaris aan wie de taak gedelegeerd wordt, moet kunnen beschikken over voldoende tijd en de juiste middelen om de taak uit te voeren.
  • De opdracht moet duidelijk zijn.
  • De functionaris moet de te delegeren taak accepteren.

 

 

“Hij kan niet delegeren…”

 

U hebt ongetwijfeld weleens over een leidinggevende horen zeggen: “Hij kan niet delegeren, hij wil alles zelf doen”. Als dit gezegd wordt, kunnen er twee dingen aan de hand zijn.

In de eerste plaats kan het gaan om incidenteel of tijdelijk delegeren. De leidinggevende wil soms alle nieuwe taken zelf uitvoeren.

Veel vaker gaat het echter om iets anders. Om iets dat met delegeren op zich niets te maken heeft. Het gaat dan om vertrouwen, of juist de afwezigheid daarvan. Er is geen sprake van “niet willen delegeren”, omdat het taken betreft die al gedelegeerd zijn. De leidinggevende wil gewoon iedere stap van medewerkers controleren, omdat hij de uitvoering – al dan niet terecht – onvoldoende vertrouwt.

 


Taakopdracht

Duidelijke (taak)opdrachten geven is heel belangrijk om succesvol te delegeren. De voorwaarden voor delegeren zijn daarom ook van toepassing op taakopdrachten. Maar hoe moeten we een taakopdracht geven?

 

We bespreken vormen en eisen:

  • enkelvoudig of samengesteld
  • mondeling of schriftelijk
  • eisen aan opdrachtformulering

 

1          Enkelvoudig of samengesteld

 

Enkelvoudige taakopdracht

Bij een enkelvoudige taakopdracht wordt alleen het te bereiken resultaat van de taakopdracht aangegeven. Bijvoorbeeld: “Wil je deze week die klant bezoeken om een storing te verhelpen?”, of “Wil je voor vrijdag 10 apparaten gebruiksklaar maken?” De uitvoerder kan zelf bepalen hoe en wanneer hij de taak uitvoert.

 

Samengestelde taakopdracht

Bij de samengestelde opdracht wordt niet alleen het resultaat genoemd, maar ook de manier waarop dat bereikt moet worden.

 

Een voorbeeld van een samengestelde opdracht is: “Ik wil overmorgen graag een overzicht van de storingen die deze maand gemeld zijn. Maak een schema en geef daarop aan: de tijd, de plaats, de aard van de storing en wie het heeft opgelost. Dan wil ik er ook nog graag een kolom bij ter vergelijking met de voorgaande drie maanden. En vergeet ook niet gegevens bij Jansen na te vragen”.

 

Samengestelde opdrachten beperken het initiatief van degene die de taak moet uitvoeren.

 

2          Mondeling of schriftelijk

Of men kiest voor mondeling of schriftelijk delegeren, hangt af van de omstandigheden.

 

Mondeling delegeren

Mondelinge opdrachten hebben het voordeel dat ze snel gegeven kunnen worden. Dat maakt het ook makkelijk om opdrachten aan meer personen (een groep) tegelijk te verstrekken. Mondeling delegeren wordt lastiger als dezelfde opdracht individueel herhaald moet worden, want bij mondeling delegeren kan er makkelijk verschil van interpretatie ontstaan over de opdracht. Zeker wanneer enige tijd verstrijkt tussen verstrekking en uitvoering, is het moeilijk achteraf de oorspronkelijke opdracht-formulering helder boven tafel te krijgen.

 


Schriftelijk delegeren

Het schriftelijk verstrekken van opdrachten heeft als voordelen dat de opdracht:

  • ondubbelzinnig geformuleerd kan worden
  • nagelezen kan worden
  • door middel van fotokopieën aan meer personen tegelijk gegeven kan worden.

Het nadeel van schriftelijke opdrachten is dat ze meer tijd en administratie kosten. Het werkt bureaucratiserend.

 

3          Eisen aan opdrachtformulering

Of het nu gaat om mondelinge, schriftelijke, enkelvoudige of samengestelde opdrachten, de verstrekte opdrachten moeten aan de volgende eisen voldoen:

 

  • duidelijke formulering
  • instructie
  • begeleiding
  • controle

 

Dat een opdracht duidelijk moet zijn en dat de uitvoering gecontroleerd moet worden spreekt voor zich. We gaan wat dieper in op instructie en begeleiding.

 

 

Instructie

De mate waarin instructie nodig is, is mede afhankelijk van de bekwaamheid van de medewerker en de bekendheid met de uit te voeren taak. Zeker is, dat instrueren geen nattevingerwerk is. Het moet systematisch en methodisch gebeuren.

 

We geven een methode voor uitgebreide instructie. De methode kan aangepast worden aan de omstandigheden door stappen over te slaan of in te korten.

 

We volgen de volgende zes fasen:

  • Vaststellen beginsituatie
  • Formuleren leersituatie
  • Formuleren instructiedoel
  • Voorbespreken
  • Uitvoering
  • Nabespreken

 

1          Vaststellen beginsituatie

De opdrachtgever en medewerker overtuigen zich van de beginsituatie. Ze bepalen met name of, en zo ja in welke mate, de medewerker de opdracht kan uitvoeren.

 

2          Formuleren leersituatie

In deze stap wordt precies vastgesteld voor welk deel de medewerker instructie nodig heeft en wat hij nog moet leren.

 

3          Formuleren instructiedoel

Bij de derde stap geeft de opdrachtgever aan wat het doel van de instructie is. Gaat het om het leren van een eenmalige taak, of om een taak die iemand nog (veel) vaker moet uitvoeren?

 

4          Voorbespreken

Bij de voorbespreking wordt afgesproken hoe de instructie precies zal verlopen. Wie doet wat en onder verantwoording van wie?

 

5          Uitvoering

Vervolgens kan de taak op de afgesproken manier worden uitgevoerd.

 

6          Nabespreken

Ten slotte volgt een nabespreking. Daarin komen zowel de goede als de minder goede kanten van de uitvoering aan de orde. Dit is een belangrijk leermoment voor de medewerker. Hij krijgt namelijk ook aanwijzingen over betere uitvoering in de toekomst.

 

Het is belangrijk deze fasen als checklist te hanteren, je zult zien dat als je dit vaker hebt gedaan je het steeds sneller voor elkaar krijgt om snel en goed te delegeren.

 

Begeleiding

Afhankelijk van de aard van de opdracht is begeleiding een onderdeel van de opdrachtverstrekking. Bij begeleiding kan het accent liggen op:

  • de taak
  • de medewerker

 

  • Accent op de taak

Bij het accent op de taak demonstreert de opdrachtgever de uitvoering een of meer keren. Hij neemt de medewerker als het ware “aan het handje”. Bij deze vorm van begeleiding zal de medewerker de taak eerder als een routinehandeling uitvoeren.

 

  • Accent op de medewerker

Bij het accent op de medewerker probeert de opdrachtgever door praten en vragen het taakbewustzijn van de medewerker te vergroten. Als het misgaat, probeert hij de medewerker zelf te laten ontdekken hoe dat kwam en zelf de oplossing te laten formuleren. Bij deze vorm van begeleiding maakt de medewerker zich de taak geheel eigen. Op langere termijn is de medewerker daardoor in staat de taak zelfstandig uit te voeren en zelf problemen op te lossen.

 

Kijk naar de Congruentiemanager training of ga terug naar de Resultaatgericht Samenwerken Kennisbank