Motiveren van medewerkers


Hoe motiveer ik mijn medewerkers?

Motiveren van medewerkers wordt vaak gezien als een van de belangrijkste voorwaarden om te komen tot goede resultaten. Anderzijds worden zaken als ziekteverzuim, niet op gang komen van werkoverleg en slechte werksfeer vaak erg snel afgedaan als een motivatieprobleem. De oorzaak zoekt men bij de medewerkers. Dat is niet altijd juist omdat motivatie wel wat complexer is.

 

In dit hoofdstuk zullen we het begrip motivatie wat meer concretiseren. We beginnen met een algemene visie op motivatie. Daarna onderzoeken we wat we er nu mee kunnen door in te zoemen op het individuele motivatieproces van medewerkers, op theorieën over motivatie in arbeidsorganisaties en op methoden om motivatie te beïnvloeden.

 

Visie op motivatie

Motivatie is een veelgebruikt en nogal breed en subjectief begrip. Als we in het dagelijks taalgebruik zeggen: “Hij is erg gemotiveerd”, kunnen we verschillende dingen bedoelen:

 

  • Waarneembaar gedrag. “Hij spant zich erg voor zijn werk in.”
  • Gevoel: “Hij voelt zich sterk betrokken bij het werk.”
  • Streven naar een doel: “Hij wil graag carrière maken”.

 

Visie op motiveren

Uiteindelijk kun je alleen jezelf motiveren.

Anderen motiveren lukt niet. Ze hebben altijd zelf de keuze iets wel of niet te doen.

 

Dus wat is nu eigenlijk motivatie?

 

Motivatie is een innerlijke beweegreden of drijfveer bij mensen

om iets te gaan doen of juist niet.

 

 

Waarom Motiveren?

In werksituaties is van belang dat het handelen van medewerkers op elkaar is afgestemd. Er moet worden samengewerkt om de doelen van de organisatie te verwezenlijken. Het management wil invloed op dit resultaat uitoefenen door mensen te bewegen zich in te zetten. Men doet dit door gebruik te maken van factoren die motivatie beïnvloeden. Mensen hebben aansporing, informatie en prikkels nodig om tot handelen over te gaan. Zo’n aansporing kan zowel vanuit het individu zelf komen als vanuit de omgeving.

Het belang van de werknemer wordt gediend als deze zich maximaal kan ontplooien. Daarmee wordt voorzien in elementaire menselijke behoeften en dat leidt tot tevredenheid. De werkgever heeft belang bij motivatie omdat de doelstellingen van de organisatie erdoor gehaald of verbeterd worden.

Hoe kunnen we er nu voor zorgen dat medewerkers goed gemotiveerd zijn? Dit is een eenvoudige vraag met een lastig antwoord. Wij zijn er van overtuigd dat je anderen niet kunt motiveren. Dan doen ze altijd zelf. Mensen maken keuzes wat ze willen en wat ze doen. Mensen die gemotiveerd zijn WILLEN de dingen doen die van ze verwacht worden en kiezen ervoor het ook te doen. Die keuze maken ze zelf en niet de leidinggevende!

Het overleg en eventueel de feedback die mensen elkaar geven is vaak het smeermiddel. Het is wel van belang dat dit vanuit verbinding, Mindconnection, gebeurd! Als de leidinggevende handelt vanuit de overtuiging dat dit een top-down maakbaar proces is, dan ontstaan er problemen.

 

Het belang van Mindconnection, vanuit verbinding de dingen doen, wordt in het artikel ‘Mindconnection Onderbouwd’ met harde cijfers belicht.

 

Individueel motivatieproces

 

Het individuele motivatieproces kunnen we onderverdelen in drie fasen:

  • Ontstaan van prikkel of drijfveer (prikkelfase)
  • Verrichten van handelingen (activiteitsfase)
  • Verdwijnen van de prikkel (bevredigingsfase)

 

Spanning

Een prikkel ontstaat meestal uit een bepaalde behoefte, die men graag wil oplossen afhankelijk hoe hoog de spanning oploopt. Stel dat je de behoefte hebt om hogerop te komen (=prikkel, zie onderstaand beeld). Je moet daar wel wat voor doen (=activiteit). Maar je wordt niet zo snel directeur, want het blijkt namelijk dat het moeilijk is zeer precies aan die behoefte te voldoen.

Een besluit tot handelen wordt heel vaak impulsief genomen. Iemand die carrière wil maken volgt bijvoorbeeld een opleiding die, naar later blijkt, weinig kansen op de arbeidsmarkt biedt. Als je acties goed passen zal je eerder directeur (= behoefte) zijn. Als in de behoefte is voorzien, ontstaat weer ruimte voor nieuwe behoeften en prikkels.

 

Hieronder is weergegeven hoe hoog de mate van spanning in de verschillende fasen van behoeftebevrediging is.

Motiveren van medewerkers

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Overigens zijn hierbij twee factoren ook nog van belang:

  • Om tot actie over te gaan moeten mensen het idee hebben een kans van slagen te hebben. Anders beginnen ze er niet aan.
  • Als het toch te veel energie blijkt te kosten, wordt de behoefte niet bevredigd (het doel wordt toch niet bereikt). Mensen zijn dan in staat een behoefte los te laten. Soms zie je dit na een burn out. Ook dan is er ruimte voor nieuwe behoeften (bijvoorbeeld aan rust!)

Motivatietheorieën

We maken hier onderscheid tussen de klassieke en de modernere theorieën

 

De klassieke motivatie-theorieën

  1. Behoeftehiërarchie van Maslow
  2. Motivatie – hygiënetheorie van Herzberg
  3. Levensfasen van de mens

 

Naast de individuele motivatie is het ook handig te weten wat de functie en werkomgeving voor invloed heeft op de motivatie. Herzberg heeft hier wat handzame ideeën over ontwikkeld.

 

Externe motivatiefactoren

Behalve drijfveren in de mens zelf kunnen ook prikkels vanuit de omgeving stimuleren tot handelen. De aanwezigheid van andere personen bijvoorbeeld heeft invloed op het activiteitenniveau van een individu. Iemand die twijfelt of hij een activiteit wel of niet zal uitvoeren, kan door aanmoediging van mensen uit zijn omgeving daadwerkelijk tot die activiteit overgaan.

 

Culturele motivatiefactoren

Behalve de aanwezigheid van anderen kan ook de cultuur van de samenleving of de groepering waarbinnen men leeft, woont van invloed zijn op motivatie van personen. Mensen die deel uitmaken van een samenleving waarin carrière en prestatie dominante begrippen zijn, kunnen makkelijker gemotiveerd worden tot het leveren van competitie en strijd dan mensen met een maatschappelijke achtergrond waarin een meer sociale houding wordt gepropageerd. Ook religie heeft invloed op de motivatie om handelingen te verrichten, mensen te helpen of juist niet en bijvoorbeeld wel of geen alcohol te gebruiken.

 

 

Andere motivatietheorieën

Na de klassieke theorieën zijn er andere motivatietheorieën ontwikkeld die zeer nuttig zijn. De wereld is immers veranderd en er moet met veel meer factoren rekening gehouden worden.

We werken veel met Spiral Dynamics. Een theorie die de koppeling maakt tussen motivatie van medewerkers, de bedrijfscultuur en de systemen die worden ontwikkeld.

 

Motivatiemethoden en technieken

 

Er bestaan verschillende motivatiemethoden en –technieken. Hier staan we stil bij:

  • individueel motiveren
  • flow
  • werkstructurering

 

Individueel motiveren

Individueel motiveren van medewerkers is uiteindelijk de taak van de medewerker zelf! De manager kan dit proces wel sterk beïnvloeden door rekening te houden met de factoren die motivatie beïnvloeden.

 

Elke medewerker heeft verschillende behoeften en waarden. Om te motiveren moet jij jouw medewerker dus goed kennen. Het is voldoende als de medewerker kan werken aan het bevredigen van een behoefte. Dat hoeft de manager niet te doen! Voor iemand die de zaken graag goed geregeld heeft is de taak om procedures en afspraken af te spreken en op papier te zetten een motiverende bezigheid!  Zaken die van belang zijn bij individuele motivatie zijn:

 

Flow

Veel van het bovenstaande kunnen we herkennen in het onderzoek van professor Mihaly Csikszentmihalyi (spreek uit: Mi-haai Tsjiek-sent-mie-ah-haai). Hij heeft meer dan 30 jaar onderzoek gedaan naar de werkbeleving en prestaties van mensen, en in het bijzonder naar flow.

Flow is de ervaring die iedereen wel kent: je bent zo intensief met iets bezig dat je alles om je heen vergeet. Je bent gericht op jouw doel, je voelt je energiek en je presteert op de toppen van je kunnen. Je hebt het idee dat je uren door kan gaan tot je jouw doel hebt bereikt.

 

De flow ervaring is niet alleen afhankelijk van toeval. Je kunt dit stimuleren door te voldoen aan drie pijlers én een stevig fundament:

 

  • Pijler 1: Heldere aansprekende doelen
  • Pijler 2: Feedback: het is meteen duidelijk of de taak goed wordt uitgevoerd. Bij voorkeurkomt de    feedback meteen uit de taak en kan de uitvoerder dat zelf constateren.
  • Pijler 3: Balans tussen uitdaging en vaardigheid

 

De afbeelding hieronder geeft aan waarom flow tot persoonlijke groei leidt. Stel dat iemand zich bevindt in het gebied “opwinding”. Dit is geen slechte toestand om in te verkeren: iemand voelt zich doelbewust, actief en betrokken. Maar deze medaille heeft een keerzijde: diegene voelt zich niet erg sterk en beheerst genoeg om het lang vol te houden. Door nieuwe vaardigheden te leren kan men naar de flow – fase gaan.

 

FLow - 1

 

 

 

Rechts van de dikke lijn staan de positieve ervaringen, links de negatieve. Links boven is het gebied van de Burn-out (uitdaging is te groot voor de aanwezige vaardigheden) en onderin het gebied van de Bore-out (uitdaging is veel te klein voor de aanwezige kennis en vaardigheden).

 

Als manager hebben we de gelegenheid de uitdaging te verkleinen en te vergroten en de ontwikkeling van vaardigheden te stimuleren. Het fundament onder de drie pijlers van flow is de zingeving en waarden. Vindt je het waardevol genoeg om er vol voor te gaan? Waar ga je voor, waar sta je voor?

 

De verantwoordelijkheid voor het bereiken van flow ligt zowel bij de werkgever als bij de werknemer. Dat doe je dus samen!

 

Werkstructurering

Werkstructurering is gebaseerd op de theorieën die we zojuist behandeld hebben. We vinden er onder andere de opvattingen van Herzberg in terug: richt je eerst op de factoren die ontevredenheid veroorzaken (werkomgeving), zorg daarna voor factoren die motiverend werken. Invoeren van werkstructurering in een veranderproces voor de gehele organisatie. Zowel medewerkers als managers dienen hierin mee te veranderen.

 

Het veranderingsproces geschiedt in drie fasen:

  • veranderen van de werkomgeving
  • veranderen van de werkinhoud
  • veranderen van de organisatiestructuur

 

1          Veranderen van de werkomgeving

Veranderen van de werkomgeving is gericht op het wegnemen van factoren die ontevredenheid veroorzaken. Dit wordt wel “de bloembakkenfase” genoemd. De werkomgeving wordt “aangekleed” en storende invloeden als tocht, temperatuur en lawaai worden verbeterd. Dergelijke veranderingen leiden tot minder ontevredenheid (hygiënefactor) en allicht motivatie, maar heeft geen langdurig effect. In deze fase ligt het accent op de omgeving en weinig of niet op het werk zelf.

 

2          Veranderen van werkinhoud

Veranderen van de werkinhoud is volledig gericht op de individuele medewerker. We herhalen nog eens de manieren om de werkinhoud te veranderen:

  • Taakverruiming, meer taken en of handelingen erbij met een beroep op inzet;
  • Taakverrijking, complexere taken of handelingen erbij met een beroep op de kennis en verantwoordelijkheid;
  • Taakroulatie, combinatie van taakverruiming en taakverrijking door taken van elkaar afwisselend te doen;
  • Autonome groepen, een team geheel zelfstandig een eindproduct laten maken.

 

Het is niet noodzakelijk om taakverruiming, taakverrijking en taakroulatie in de genoemde volgorde toe te passen. Het kan bij één vorm blijven, maar we kunnen ook – gericht op de individuele medewerkers – verschillende vormen door elkaar toepassen. Dus bij de ene medewerker taakverruiming, bij een ander taakverrijking. Bij taakroulatie moeten vanzelfsprekend meer mensen meedoen. Vormen van taakverruiming, taakverrijking en taakroulatie komen we ook onafhankelijk van werkstructurering tegen.

 

3          Veranderen organisatiestructuur

In deze laatste fase van werkstructurering ligt het accent niet meer op taken van individuele medewerkers, maar op taken van de hele groep. Er vindt integratie plaats van leidinggevende en controlerende taken. De groep draagt nu als autonome eenheid gezamenlijk verantwoordelijkheid voor het product of de dienst. Meestal wordt in deze fase een projectorganisatie gevormd, waarbij het product of de dienst als project wordt gezien, bijvoorbeeld de business unit.

 

Er is nog veel meer te zeggen over motiveren van medewerkers. Op deze site zul je er veel meer over vinden.

In onze praktijk zien we dat managers die in verbinding blijven het succesvolst zijn. Ze krijgen meer voor elkaar, er is minder weerstand en (raar maar waar!) er wordt sneller afscheid genomen van mensen die niet mee willen

 

Kijk vooral ook eens naar de Congruentiemanager Training

 

Terug naar de Resultaatgericht Samenwerken Kennisbank