Alle professionals moeten conflicten kunnen hanteren en beheersen.

Dat is een absolute voorwaarde om permanente onrust in de organisatie te voorkomen en om conflicten zo veel mogelijk een positieve uitwerking te laten hebben. Omgaan met conflicten vraagt, naast theoretische kennis, ook de nodige praktijkervaring en ego-ontwikkeling. Je mag daarom niet verwachten dat je na het lezen van deze pagina voortaan ieder conflict de baas kunt.

Voor oplossen van conflicten is van belang of jij zelf partij in het conflict bent. Als je er zelf onderdeel van bent, heb je belangen bij de oplossing en zal men van jou geen objectieve bijdrage verwachten. We gaan er daarom van uit dat je zelf geen partij in het conflict bent.

Als manager zul je doorgaans betrokken worden bij het oplossen van conflicten binnen je afdeling (die liggen binnen je invloedssfeer). Het gaat dan meestal om intra- en inter-persoonlijke conflicten. Bij groepsconflicten is de kans groter dat jezelf – als belangenbehartiger van jouw groep (afdeling) – bij het conflict betrokken raakt. Groepsconflicten worden daarom vaker opgelost door ingrepen of bemiddeling van het hoger management.

Voorbereiding conflictoplossing

Zodra duidelijk blijkt dat er een conflict is, moet je eerst een aantal vragen beantwoorden:

• Is het conflict functioneel of disfunctioneel?
• Wat is de omvang van het conflict?
• Welk beeld heb je van de conflicterende partijen?
• Wat is de oorzaak van het conflict?
• Vraagt het conflict een oplossing en op welk moment?
• Zo ja, wie moet de conflictoplossing begeleiden?

Deze vragen lichten we achtereenvolgens toe.

1          Is het conflict functioneel of disfunctioneel?

Een disfunctioneel conflict bloedt vaak dood. Zo niet, dan moet het snel uit de wereld worden geholpen. Als het om een functioneel conflict gaat, moet het zo aangepakt worden dat we er een zo groot mogelijk rendement uit halen.

2          Wat is de omvang van het conflict?

Het is noodzakelijk zeer kritisch te kijken naar de omvang van het conflict. Ga vooral precies na wie direct (partijen) en indirect (achterban) bij het conflict betrokken zijn. Enerzijds mogen bij de oplossing geen partijen over het hoofd gezien worden, anderzijds zijn conflicten beter bespreekbaar in kleinere groepen. Het is niet aan te bevelen een conflict dat al uitgezaaid is, met hele groepen te bediscussiëren. Meestal hebben de partijen een (natuurlijke) leider. De verzamelde achterban volgt zijn of haar adviezen.

3          Beeld van de conflicterende partijen

Vorm je – indien mogelijk – een beeld van de conflicterende partijen: Wat zijn hun belangen? Staan de betrokkenen bekend als mensen die tot compromissen bereid zijn of juist niet? Gaat het om personen die voortdurend conflicten veroorzaken? Een antwoord op deze vragen is van belang voor de verdere aanpak.

4          Wat is de oorzaak van het conflict?

Een juiste analyse van de oorzaak van een conflict is essentieel voor de oplossing. De meest voorkomende oorzaken noemden we al aan het begin van dit hoofdstuk. Daarbij zijn er vaak nog andere, onderliggende oorzaken in het spel. In een slechtlopende relatie kunnen heftige discussies ontstaan over de wijze waarop de tube tandpasta wordt leeg geknepen. Omdat de ruzie over die tube gaat, lijkt het of dat de oorzaak is. Je hoeft heus geen psychotherapeut te zijn om te weten dat de oorzaak totaal ergens anders ligt. Op het werk blijkt bijvoorbeeld dat twee medewerkers elkaar voortdurend in de haren vliegen over de bediening van een machine. Bij nadere analyse blijken deze mensen privé ooit een fikse ruzie te hebben gehad.

5          Vraagt het conflict een oplossing?

Moet het conflict wel opgelost worden?  “Hantering” van conflicten hoeft niet altijd oplossing te betekenen. Voor sommige conflicten bestaat helaas geen oplossing. Je kunt je energie dan beter steken in goed omgaan met het conflict. Denk aan intra persoonlijke conflicten bij dreigend baanverlies of een ernstige ziekte. Mensen in zulke omstandig-heden zijn kwetsbaar en kunnen een conflict krijgen als ze onbegrip ontmoeten. In dit soort gevallen moet je geen oplossingen zoeken. Beter is je te richten op begeleiding.

Om te beslissen of oplossen van een conflict nodig is, en om te bepalen op welk moment ingegrepen moet worden, geven we je de volgende aandachtspunten ter overweging:

• Niet ieder conflict hoeft opgelost te worden. Iedereen heeft weleens een slechte bui, waardoor een conflict kan ontstaan. Hoewel zo’n conflict een paar dagen kan duren, lost het zich vaak vanzelf weer op.

• Een disfunctioneel conflict kan maar het beste zo snel mogelijk uit de wereld geholpen worden. Bij functionele conflicten is het daarentegen soms beter het conflict eerst wat sterker te laten worden. Er komen dan meer verschijnselen en argumenten boven tafel.

• Soms wordt ervoor gekozen een conflict volledig te laten escaleren om structurele maatregelen – organisatieveranderingen of negatieve sancties – te rechtvaardigen. In arbeidsorganisaties komen we zo nu en dan onelegante varianten van escalatie tegen. Neem bijvoorbeeld een manager die regelmatig geconfronteerd wordt met medewerkers die komen klagen over hun groepschef. Als de manager niet in staat is het probleem op te lossen, kan hij het conflict bewust laten escaleren. Daarmee rechtvaardigt hij of zij disciplinaire maatregelen tegen de groepschef.

6          Wie moet conflictoplossing begeleiden?

We hebben een aantal mogelijkheden bij de keuze van degene die het conflict moet oplossen:

• verantwoordelijke manager
• functionaris die bevoegd is het resultaat te beïnvloeden
• onafhankelijke derde
• conflicterende partijen zelf

6.1       Verantwoordelijke manager

De verantwoordelijke manager binnen wiens aandachtsgebied het conflict zich afspeelt, is de eerst aangewezen persoon om het conflict op te lossen. Het moet wel duidelijk zijn dat die manager geen sympathie of antipathie ten opzichte van één van de conflictpartijen heeft en dat hij of zij zelf geen partij in het conflict is.

6.2       Bevoegde functionaris

Vooral bij conflicten over middelenverdeling is het handig als degene die de oplossing begeleidt, bevoegd is om middelen toe te wijzen.

6.3       Onafhankelijke derde

Als er geen personen zijn die neutraal tegenover het conflict staan (of zo ervaren worden), kan een onafhankelijke derde de oplossing begeleiden. De rol van onafhankelijke derde kan bijvoorbeeld vervuld worden door de personeelsmanager. Men kiest ook wel voor een buitenstaander als het conflict zeer ernstig is en de organisatie onvoldoende ervaring in huis heeft om het conflict zelf op te lossen.

6.4       Conflicterende partijen zelf

Het is goed mogelijk de verantwoordelijkheid voor de oplossing te leggen bij de conflicterende partijen zelf. Dit is een uitweg die nog weleens over het hoofd wordt gezien. De manager kan aangeven dat het conflict opgelost moet worden en faciliteiten (ruimte en tijd) ter beschikking stellen. Het voordeel van deze methode is dat partijen het gevoel hebben het conflict zelf te kunnen oplossen, zonder tussenkomst van derden. De kans op herhaling is daardoor klein. Een nadeel is dat deze methode alleen werkt als het conflict nog niet is geëscaleerd en als de partijen betrokken zijn bij het gezamenlijk belang.

Lees ook:

Conflicthantering

Alles over conflicten

Het oplossen van conflicten

Lees ook: We houden van conflicten

Terug naar de Resultaatgericht Samenwerken Kennisbank